決算書だけでは経営判断ができない根本的理由とは？

決算書は「集約された結果」であり、①個別取引データへの遡及ができない、②複数システムのデータが分離されているため統合分析が不可能、③シミュレーション結果を会計データに連動させる仕組みがない、という3つの根本的限界があるためです。これらの限界により、経営者が本当に必要とする「なぜ？」「どうすれば？」「もしこうしたら？」という問いに答えることができません。

前回のおさらい：なぜ「智将KI」開発に至ったか

前回、亡き先代社長の経営ノウハウをAIで継承する「智将KI」開発への想いをお話ししました。

今回は前回予告した、決算書や試算表、さらにはKPIでも見えない「経営の真実」について詳しく解説し、これらの限界を克服する「智将KI」の革新的アプローチをお伝えします。

会計システムの3つの根本的限界

限界1：「集約の罠」- 個別取引データへの遡及不可能

【会計システムの設計思想の問題】

現在の会計システムは、個別の経済取引を最終的に決算書の勘定科目に集約することを目的としています。

【具体例：食堂経営での売上1億円の正体】

個別取引レベル（システムから消失する情報）

2025年4月15日 12:30 レシートNo.001234

客席：テーブル3番
・注文：かつ丼(800円) + ラーメン(600円) + ビール(400円)
・客層：建設作業員2名（近隣工事現場）
・天候：雨
・支払方法：現金
・滞在時間：25分
・接客スタッフ：田中さん
・調理時間：かつ丼15分、ラーメン8分
・レシート合計：1,800円

会計システムでの処理過程

1日目：1,800円 → 「売上高」勘定科目に仕訳
1ヶ月後：月次合計 → 試算表の「売上高」に集約
1年後：年次合計 → 決算書の「売上高：100,000,000円」に集約

【失われる経営判断に必要な詳細情報】

決算書の「売上1億円」からは、以下の経営改善に必要な情報が完全に失われています。

• 顧客分析データ：どのような客層がどの時間帯に来店するか
• メニュー別収益性：どの商品がどの程度利益に貢献しているか
• スタッフ別効率性：誰がどの程度売上に貢献しているか
• 外部要因影響：天候・近隣状況が売上に与える具体的影響
• 時系列パターン：曜日・時間帯・季節ごとの売上変動要因
• オペレーション効率：調理時間・接客時間と顧客満足度の関係

【重要な発見】

会計システムは「結果の記録」が目的であり、「過程の分析」や「要因の特定」は想定外の設計となっています。

限界2：「データ分離の壁」- 統合分析とシミュレーションの不可能性

【現在の中小企業のシステム構成の実態】

①会計ソフト：売上・経費の仕訳データ
②販売管理ソフト：商品別・顧客別売上データ
③在庫管理ソフト：商品別在庫・仕入データ
④給与ソフト：人件費・勤怠データ
⑤顧客管理ソフト：顧客情報・営業活動データ

【データ分離による問題】

これらのシステムは個別に動作し、相互にデータ連携していないため

• 横断分析が不可能：「どの顧客の・どの商品への・どの時期の売上が利益に貢献しているか」を一括分析できない
• リアルタイム状況把握が困難：各システムから個別にデータを取得し、手作業で統合する必要がある
• シミュレーションが実行不可能：「もし価格を10%上げたら？」「もし人を1名増やしたら？」の影響を即座に計算できない

【業種別の「データ分離の壁」具体例】

製造業でのデータ分離問題

現状の分離状況

・生産管理システム：製造スケジュール・進捗データ
・原価管理システム：材料費・労務費・経費データ
・品質管理システム：不良率・検査結果データ
・販売管理システム：受注・出荷・売上データ

分析したい経営課題

「A製品の利益率が悪化している原因は？」

必要な統合分析

製造原価×品質データ×販売価格×受注動向を統合分析

現実の問題

各システムからExcelにデータを手作業で抽出し、
経理担当者が数日かけて分析資料を作成
→ リアルタイム性がなく、精度も限定的

小売業でのデータ分離問題

現状の分離状況

・POSシステム：販売実績・時間帯別売上
・在庫管理システム：商品別在庫・仕入原価
・顧客管理システム：顧客属性・購買履歴
・勤怠管理システム：人件費・シフト情報

分析したい経営課題

「客単価向上のための最適な商品構成は？」

必要な統合分析

顧客属性×購買パターン×商品収益性×人員配置を統合分析

現実の問題

店長が各システムを個別に確認し、
経験と勘で商品発注と人員配置を決定
→ 機会損失と過剰在庫が同時発生

限界3：「未来予測の断絶」- シミュレーション結果の会計データ連動不可能

【現在のシミュレーション作業の実態】

経営者が「もしこうしたら？」を検討する際の現在の手順

①各システムから手作業でデータ抽出
②Excelで単純計算によるシミュレーション
③結果を口頭や簡単な資料で報告
④実際の効果測定は数ヶ月後の試算表で確認

【この方式の重大な問題点】

1. 複合要因の考慮不足：価格変更が需要に与える影響、人員増加が品質に与える影響など、相互作用を考慮できない
2. 会計データとの連動不可：シミュレーション結果が「未来の試算表」「未来の決算書」として表示されない
3. 継続的検証の困難：実施後の効果を体系的に測定し、シミュレーション精度を向上させる仕組みがない

【具体例：飲食店での価格改定シミュレーション】

現在の方式

検討内容：「ランチメニューを100円値上げしたら？」

単純計算

・現在のランチ客数：月1,000人
・現在の客単価：1,200円
・値上げ後の客単価：1,300円
・単純計算結果：月売上+100,000円

実際の結果（3ヶ月後判明）

・ランチ客数：800人（200人減少）
・実際の売上変化：+40,000円
・シミュレーションとの差：-60,000円

智将KIが目指すシミュレーション

検討内容：「ランチメニューを100円値上げしたら？」

複合要因分析

・価格弾力性：過去データから-0.15と算出
・競合価格：近隣3店舗の価格帯分析
・顧客属性：価格敏感層vs非敏感層の比率
・代替行動：テイクアウト・夜営業への移行率

精密シミュレーション結果

・予測ランチ客数：850人（150人減少予測）
・予測客単価：1,280円（一部客の注文量減も考慮）
・予測売上変化：+38,000円
・信頼区間：±15,000円

未来試算表での表示

・売上高：1,338,000円（現在1,300,000円）
・食材費：469,300円（売上減に伴う比例減少）
・人件費：変化なし
・営業利益：868,700円（現在830,700円）
・利益増加：38,000円

智将KIの革新的アプローチ：3つの構造目標による経営戦略

従来の経営計画の問題点

【一般的な中小企業の経営計画】

・売上目標：前年比110%
・利益目標：前年比115%
・経費削減：前年比95%

【この計画の根本的問題】

• 「どのように」達成するかの具体的戦略が不明
• 各目標間の相互関係が考慮されていない
• 実行プロセスと評価方法が曖昧

智将KIが提唱する「3つの構造目標」戦略フレームワーク

戦略目標1：「受注構造目標」

【受注構造とは】

どのような顧客から・どのような条件で・どの程度の案件を受注するかの構造設計

【業種別の受注構造設計例】

製造業の受注構造目標

現状分析

・大口顧客A社：全売上の40%（リスク集中）
・小口顧客：200社（管理コスト大）
・利益率：大口15%、小口25%

目標受注構造

・大口顧客：売上比率30%以下（リスク分散）
・中口顧客：売上比率50%（新規開拓）
・高利益率案件：売上比率20%（特殊技術活用）

具体的戦術

・A社依存度を3年で40%→25%に段階削減
・従業員50-200名企業を重点営業ターゲット設定
・技術力を活かした試作開発営業を月2件実施

小売業の受注構造目標

現状分析

・新規客：全売上の60%（リピート率低）
・常連客：全売上の40%（客単価高）
・時間帯：ランチ70%、ディナー30%

目標受注構造

・常連客比率：40%→60%（安定収益基盤）
・ディナー比率：30%→45%（高単価時間帯拡大）
・法人利用：10%新規開拓（安定需要確保）

具体的戦術

・ポイントカード+アプリによるリピート促進
・ディナー限定メニュー・サービスの充実
・近隣企業への法人向け弁当・ケータリング営業

戦略目標2：「売上構造目標」- 中小企業戦略の核心

【売上構造が中小企業戦略の最重要要素である理由】

中小企業では、売上構造の設計が企業の存続と成長を決定する最も重要な戦略要素です。なぜなら

1. 限られたリソースの最適配分：人・物・金の制約下で最大効果を生む売上構造が必要
2. 市場変化への適応力：多様な売上構造により外部環境変化への耐性を強化
3. 競争優位性の構築：独自の売上構造により差別化を実現
4. 成長可能性の確保：拡大可能な売上構造により持続的成長を実現

【売上構造の5つの設計要素】

①商品・サービス構成：何を・どの比率で販売するか
②顧客セグメント構成：どの客層から・どの比率で売上を得るか
③チャネル構成：どの販路を・どの比率で活用するか
④価格構成：どの価格帯を・どの比率で設定するか
⑤時期構成：いつの時期に・どの比率で売上を計上するか

【業種別の売上構造目標設計例】

建設業の売上構造目標

現状分析

・新築工事：売上70%（景気敏感、競争激化）
・リフォーム：売上20%（安定需要、高利益率）
・メンテナンス：売上10%（継続収益、人手不足）

目標売上構造（3年後）

・新築工事：50%（選別受注、高付加価値化）
・リフォーム：35%（主力事業化、技術力強化）
・メンテナンス：15%（定期収益確保、効率化）

戦略的意義

・景気変動への耐性向上
・継続的収益基盤の構築
・技術者のスキル多様化
・顧客との長期関係構築

サービス業の売上構造目標

現状分析

・個人客：売上80%（単価低、予約変動大）
・法人客：売上20%（単価高、継続性あり）
・平日：売上30%、週末：売上70%

目標売上構造（2年後）

・個人客：60%（質的向上、VIP客育成）
・法人客：40%（営業強化、契約制導入）
・平日：45%、週末：55%（平準化実現）

戦略的意義

・収益の安定化と予測可能性向上
・稼働率の平準化による効率化
・高単価サービスへのシフト
・人材育成の計画的実施

戦略目標3：「原価構造目標」

【原価構造設計の重要性】

売上構造目標と連動した原価構造の最適化により、利益最大化と競争力強化を実現

【原価構造の4つの設計要素】

①変動費構成：売上に比例する原価要素の最適化
②固定費構成：売上に関係ない原価要素の効率化
③混合費構成：固定費と変動費の中間的要素の管理
④戦略費構成：将来投資としての原価要素の配分

【製造業の原価構造目標例】

現状原価構造

・材料費：売上の45%（価格変動リスク大）
・労務費：売上の25%（技能レベルにバラつき）
・外注費：売上の15%（品質・納期にリスク）
・設備費：売上の10%（老朽化進行）
・その他：売上の5%

目標原価構造（3年後）

・材料費：売上の42%（調達先多様化、ロス削減）
・労務費：売上の28%（技能向上、効率化）
・外注費：売上の12%（内製化推進、パートナー厳選）
・設備費：売上の12%（更新投資、自動化）
・戦略費：売上の3%（R&D、人材育成）
・その他：売上の3%（効率化）

戦略的意義

・原価安定化によるリスク軽減
・技術力向上による付加価値増大
・自動化による生産性向上
・将来成長への投資継続

戦術目標：組織目標と経費目標

【戦術目標の定義】

3つの戦略目標を達成するための具体的手段として、組織能力と経費効率の最適化目標を設定

組織目標の設計

①人員構成目標：必要スキル×必要人数の最適配置
②教育投資目標：戦略実現に必要な能力開発計画
③評価制度目標：戦略目標達成を促進する評価・報酬設計
④組織文化目標：変革を支援する企業風土の構築

経費目標の設計

①販管費構造目標：売上構造に最適化した販管費配分
②投資優先度目標：戦略実現に必要な投資の優先順位
③コスト削減目標：非効率な経費の体系的削減計画
④ROI目標：投資対効果の明確な目標設定

評価目標：「目標決算書」による総合評価

【従来の経営評価の問題】

• 結果としての決算書のみで評価
• 戦略実行プロセスの評価が困難
• 各目標間の相互影響が見えない

【智将KIが実現する「目標決算書」】

目標決算書（3年後想定）

【損益計算書】

売上高：150,000,000円

├受注構造別内訳

│　・大口顧客：37,500,000円（25%）
│　・中口顧客：75,000,000円（50%）
│　・高利益案件：37,500,000円（25%）
│

├売上構造別内訳

│　・既存商品改良：90,000,000円（60%）
│　・新商品開発：45,000,000円（30%）
│　・新サービス：15,000,000円（10%）
│

└原価構造別内訳

　・変動費：90,000,000円（60%）
　・固定費：30,000,000円（20%）
　・戦略投資：15,000,000円（10%）

営業利益：15,000,000円（利益率10%）

【戦略実現度評価】

・受注構造目標達成度：95%
・売上構造目標達成度：88%
・原価構造目標達成度：92%
・組織目標達成度：85%
・経費目標達成度：90%

【リスク評価】

・顧客集中リスク：改善（A社依存40%→25%）
・原価変動リスク：改善（材料費45%→42%）
・技術的リスク：改善（R&D投資3%継続）

次回予告：智将KIが可能にする連携分析とシミュレーション

【8月中旬配信予定】

「智将KIが可能にする連携された分析とシミュレーション」

次回は、前回の復習としてKPIを利用した経営の限界を再確認した上で、智将KIがどのように従来の限界を克服するかを具体的に解説します。

• KPI経営の落とし穴：平均値の罠と表面的指標の限界（前回復習）
• 統合データベース：バラバラなデータの一元管理とリアルタイム連携
• 部門別損益の新概念：会計ソフトとは異なる戦略的部門設定
• シミュレーション機能：「もしこうしたら？」を即座に未来決算書で表示
• AIによる予測精度：過去パターン学習による高精度シミュレーション
• 継続的学習機能：実績との差異分析によるシミュレーション精度向上

この記事のまとめ

【重要なポイント】

1. 会計システムの3つの根本的限界：集約の罠、データ分離の壁、未来予測の断絶
2. データ分離による統合分析不可能：バラバラなシステムがシミュレーションを阻害
3. 3つの構造目標戦略：受注構造・売上構造・原価構造の体系的設計
4. 売上構造が中小企業戦略の核心：限られたリソースでの最適配分実現
5. 目標決算書による総合評価：戦略実現度を定量的に評価

【次のアクション】

現在の経営管理で「なぜ？」「どうすれば？」「もしこうしたら？」に明確に答えられない経営者の方は、ぜひ智将KI開発プロジェクトにご参加ください。あなたの業界特有の課題を教えていただき、本当に使える統合経営システムを一緒に作り上げましょう。

読者の皆様へ

この記事を読んだ経営者の方で、自社にとって活かせる方法・活かしたい方法があれば遠慮なくご意見・ご感想をお寄せください。大企業にしかできなかった経営を、私たちが作る経営者向けソフトウェア（智将KI）によって中小企業経営者のものとすることが私たちの望みです。

特に、現在の経営管理でデータの統合分析や将来シミュレーションにお困りの経営者の方からのご相談をお待ちしております。